2025年ღღ，超级安踏（SS）门店正式亮相了ღღ，这是安踏秘密筹划了近一年的新业态ღღ，也是安踏CEO徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹ღღ。

　　他可不是一个能够谦虚的人ღღ。“这个东西（SS）做起来ღღ，行业里面可以搅一搅了ღღ。”2024年ღღ，在接受《中国企业家》专访时ღღ，徐阳毫不客气地说ღღ。当天采访从晚上7点开始ღღ，结束的时候已近午夜ღღ，连轴开了一天会的徐阳ღღ，声音里透出疲惫ღღ，用他的话ღღ，已经“电量告急”ღღ，但野心依然轰鸣ღღ，“2025年安踏就会一骑绝尘——我把狠话放在这儿ღღ。”

　　徐阳是其中的典型ღღ。在加入安踏体系的19年间ღღ，他实现了不少零的突破ღღ：任职篮球事业部的时候拿下NBA的合作ღღ，负责始祖鸟（安踏集团收购了其母公司亚玛芬）大中华区业务的4年ღღ，后者的平均店效从400万元拔升到3000万元ღღ。2023年3月重回安踏集团主品牌安踏的徐阳ღღ，一面改造ღღ，一面重建ღღ，带着安踏挺进了高端商圈ღღ，敲开了美国市场的大门ღღ。

　　一个朋友形容他是“体制内的坏小孩”ღღ，徐阳很认可这个评价ღღ：一方面ღღ，在安踏系统内浸淫数十年ღღ，他对这家企业的文化和规则知根知底ღღ，明白其中的水深水浅ღღ；另一方面ღღ，这种熟悉没有让他陷入惯性ღღ，反而更为敏感ღღ，时刻准备做出改变ღღ。比如ღღ，他是公认的安踏“最铁军”的一个人河北财达大智慧j9游会真人游戏第一品牌ღღ，会在膝盖伤病的情况下坚持跟团队一起完成沙漠徒步ღღ，四天走了100公里ღღ；但从管理者的角度ღღ，他也曾担心这种铁军风格是否能为更多的员工所接受ღღ，因为安踏的文化确实有点“硬”ღღ。

　　这样的一个人ღღ，恰是当前的安踏所需要的ღღ。尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国ღღ，但对于主品牌安踏来说ღღ，增长放缓的压力如剑高悬ღღ，昔日成功的暗影也遮蔽了内部很多问题ღღ，曾经两个拿奖拿到手软的部门就先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度ღღ，那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”ღღ。

　　到任后的徐阳ღღ，接连启动了一系列改革——重塑了冠军品牌ღღ，试验了5种新型门店ღღ，更换了5个（区域）总经理……还有更多背后看不见的ღღ，则渗透到组织ღღ、考核ღღ、文化等方方面面ღღ，“团队都被搞得乱七八糟”ღღ，但随着改革的推进ღღ，安踏品牌的未来图景ღღ，也愈加清晰地显现出来ღღ。

　　安踏如何从内部打破自己？未来的安踏要开怎样的店？如何保持增长？安踏的改革之路ღღ，也从另一个侧面解释了ღღ，这家成立至今34年的企业——即使面临不利战局ღღ，是怎样突围而出的？

　　徐阳ღღ：我印象挺深的ღღ，本来我是（2023年）3月份入职ღღ，2月份穿安踏鞋的运动员拿了渣打马拉松的冠军ღღ，我当时在上海ღღ，要做膝盖手术ღღ，就在工作群里问ღღ：“这双鞋我们门店销售了多少双？怎么卖？”有人回我说ღღ：“这双鞋不适合ღღ，因为（在安踏）太专业的鞋没人买ღღ。”

　　说实话ღღ，当时安踏马拉松专业跑鞋业务差到超出了我的想象ღღ，因为安踏通勤鞋ღღ、慢跑鞋这类资源好ღღ，销量高ღღ，慢慢地ღღ，公司大多数人就形成了惯性思维ღღ，更注重销量多少ღღ，不考虑品牌增损ღღ，不愿意在专业运动鞋的推广和销售上下功夫ღღ。但当你一门心思盯着销售的时候ღღ，生意的雪球只会越来越小ღღ。

　　这就是安踏的问题ღღ，安踏儿童也是同样ღღ，像我儿子ღღ，他在学校篮球队ღღ，算是半专业选手ღღ，他们如果从小不穿安踏ღღ，长大了还会选择安踏吗ღღ。

　　徐阳ღღ：他以前打篮球是不穿的ღღ，其实不是因为不愿意穿ღღ，而是安踏儿童没有做满足孩子在学校打专业篮球比赛的鞋子ღღ。

　　今天上午我们就在做篮球战略ღღ。安踏儿童和安踏成人是两个并行组织ღღ，安踏专业篮球鞋都是面向成人ღღ，从39码开始做的ღღ，而对于安踏儿童来说ღღ，篮球打得专业的儿童不多ღღ，市场需求不大——他们也没有动力做专业的儿童篮球鞋ღღ，那怎么办？我现在兼安踏成人业务总裁河北财达大智慧ღღ，就要求他们的专业篮球鞋从33码开始做ღღ，儿童店的相应销售业绩也算他们一份——用一些这样的方法来做打通ღღ。

　　安踏跑鞋也是ღღ，我们之前推出C10ღღ、C202 GT PROღღ，做试售ღღ，就算亏了也要卖ღღ。有时候ღღ，KPI确实会带来组织里的一些问题ღღ，就看你自己愿不愿意去打破ღღ。

　　徐阳ღღ：我给你举个例子ღღ，比如我们单独开一个鞋店（2023年安踏新推出的安踏作品集ღღ，SneakerVerseღღ，简称SV）ღღ，开一家店似乎挺简单吧？其实很难ღღ，因为要从组织上去做改变ღღ。你看ღღ，安踏成人业务的（销售）收入超过300亿元ღღ，而一个新的门店形态需要投入更多的精力ღღ，折腾来折腾去也就是千万体量——这个账是算不过来的ღღ，所以安踏之前也有一些新的尝试ღღ，但最后都没做成ღღ，就是因为亏得太厉害ღღ，扛不住ღღ，最后只能走回大货销售的老路上ღღ。

　　所以有概念是很容易的事情ღღ，开店也很容易ღღ，但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去ღღ，是最难的ღღ。

　　首先一定要允许它亏损ღღ，忍受它亏损ღღ，同时还要保证它的资源ღღ，这些都是“一把手”才能做到的ღღ。现在我们新的探索——作品集SVღღ、超级安踏ღღ，我每周都跟团队开例会ღღ，这些新业务就必须我管ღღ，下面是真的扛不住ღღ，就拿SV来说ღღ，现在门店数量少ღღ，起订量都不够ღღ，销量好的鞋款不够多ღღ，有时候他们会说ღღ：“最近分公司从安踏大货店里挪了几双跑鞋（PG7）ღღ，先卖一下ღღ。”我一定会让他们拿回去ღღ，死都不会让他们碰大货——PG7多好卖啊ღღ，但一碰大货就会产生依赖性ღღ，这样下去就死定了ღღ。

　　而且ღღ，在统一KPI之外ღღ，我有一个加减40分的考核权限ღღ，对那些一味盯着KPI而忽视新业务的ღღ，我是有一些手段去管理的ღღ，但到现在为止ღღ，我并没有用过这个权限ღღ，因为KPI是有标准的ღღ，这个权限没标准ღღ，如果按个人喜好实施ღღ，就缺乏了公允性ღღ，但威慑力是在的ღღ。

　　之前一个朋友说我是“体制内的坏小孩”ღღ，我觉得挺有道理的ღღ，首先换任何一个人来安踏ღღ，没半年都搞不清楚状况ღღ，我在安踏有20年了ღღ，对里面的问题比谁都清楚ღღ，有时候下面跟我谈事情j9游会真人游戏第一品牌ღღ，我一下子就知道他要干什么ღღ，因为我几年前就坐在他的位置上ღღ。一方面我熟悉体制ღღ，但我的性格又不安稳ღღ，又在不停打破所有的陈规陋习ღღ。

　　丁总找我回来ღღ，也是因为了解我ღღ，我就是个“运动员”ღღ，牛的是“教练员”——他会在不同的时间启用不同的人ღღ，也在帮我创造环境ღღ。曾经ღღ，我有一次找他ღღ，说我需要支持ღღ，要做一个改变ღღ，但阻力太大了ღღ，有可能会牺牲利润ღღ，他当时没表态ღღ，但后来他跟财务说指标要改ღღ。所以ღღ，我很清楚我的角色ღღ，我就是来做改变的ღღ，就是来搅局的ღღ，如果说我再墨守成规ღღ，那我就是没有价值的ღღ。

　　《中国企业家》ღღ：一位集团高管也提到ღღ，很多改革如果不是高层力挺ღღ，是执行不下去的ღღ，因为都很反常规ღღ，动作挺大的ღღ。

　　徐阳ღღ：对ღღ。安踏儿童的整个班子调整就很大j9游会真人游戏第一品牌ღღ，其实之前业绩还是挺好的ღღ，但好的时候不求变化ღღ，后面就一定会死ღღ。

　　篮球就是一个例子ღღ。我2019年去的始祖鸟ღღ，走了4年之后回来ღღ，发现安踏篮球克莱·汤普森出到第9代了——还是我10年前签的球员ღღ，始终没有新的球员顶上来ღღ，然后篮球的团队还是原来那帮朋友——没有变化是很恐怖的ღღ，这个市场不变就会死ღღ。事实就是这样ღღ，过去安踏最好的两个部门ღღ：一个篮球ღღ，一个电商ღღ，最辉煌的时候拿奖拿到手软河北财达大智慧ღღ，后来都进ICU了ღღ。

　　安踏儿童也是一样ღღ。有一次开月会ღღ，我发现汕头的成人跟儿童的销售倍率是9——正常是3倍ღღ，第二天我就去了现场ღღ，看看到底是什么原因ღღ。后来发现ღღ，这个地区新开店的吻合率（计划达标率）竟然是0ღღ，也就是说70家店里没有一家销售数据是跟计划吻合的ღღ，很简单ღღ，要么70个店长都有问题ღღ，要么就是总部标准错了——肯定是后者嘛ღღ。

　　汕头离厦门很近ღღ，两个小时的火车ღღ，我早上去ღღ，晚上10点就回来了ღღ，还吃了个火锅——但就这样一个市场ღღ，两年内都没有管理层去看过ღღ，看数据就是为了找原因ღღ，不能店开了就开了ღღ，生了孩子不负责任啊河北财达大智慧ღღ。

　　我跑店跑得很凶的ღღ，每个五一ღღ、十一这些最旺的时候都去跑店ღღ，可以四五天跑七八个城市ღღ，一个县城一个县城走过去ღღ。改革需要从上到下形成共识ღღ，过去这一年多ღღ，我觉得挺好的ღღ，就是大家可以凝聚在一起ღღ，都知道不变是没希望的ღღ，但如果有些人不抱在一起ღღ，还在观望ღღ，那就对不起了ღღ。我都冲到前面去改革了ღღ，不能忍受下面的人还瞻前顾后ღღ，保守求存ღღ，动不动就回到习惯动作ღღ。

　　这跟我们改革的思路是一样的ღღ，只有品牌切得足够细ღღ，围绕这个去反推组织ღღ、商品ღღ，才能成功把消费者锁得更牢ღღ，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准ღღ。

　　我拿儿童市场作一个例子ღღ，安踏分婴幼童ღღ、小童ღღ、中大童ღღ，但事实上消费者完全不同ღღ，因为中大童可以自己决策ღღ，婴幼童是爸妈说了算ღღ，要服务不同的目标对象ღღ，现在却放在一个组织里面ღღ，肯定是做不好的ღღ。今天我刚签的文件ღღ，就是一切为二ღღ，把儿童和婴幼童业务进一步分开ღღ，前者放在线下ღღ，做好店效ღღ，后者做成线家低效店”

　　《中国企业家》ღღ：在你担任始祖鸟大中华区总经理的4年间ღღ，始祖鸟的平均店效提升了数倍ღღ，哪些经验可以复用到安踏上？

　　徐阳ღღ：有两点我认为是放之四海皆准的ღღ。第一个就是商品IP河北财达大智慧ღღ，这是我在始祖鸟学到的j9游会真人游戏第一品牌ღღ，你看安踏一年四季更新率百分之百ღღ，每季更新率百分之百ღღ，而始祖鸟一年两季ღღ，年度更新率30%河北财达大智慧ღღ。我概括为“四座庙ღღ、四座佛”ღღ，四座庙就是四个固定的品类——硬壳ღღ、软壳ღღ、风壳ღღ、鞋ღღ，每个品类里有一个核心IPღღ，比如软壳的庙里就有Gamma系列ღღ，这样就撑起所有生意了ღღ。后来安踏也开始有安踏膜河北财达大智慧ღღ、风暴甲ღღ、空气甲一系列的东西ღღ，这些就是之前所没有的商品IPღღ。

　　我相信门店才是最有效的传播ღღ。说个小故事ღღ，我在始祖鸟的KPI一直是满分ღღ，但第一年电商没达标ღღ，到了第二年ღღ，电商一下子增长了百分之几百ღღ；当时我就问他们ღღ：我们商品就是这些ღღ，财务算法也没变ღღ，团队还是那些人ღღ，电商渠道也跟去年一样ღღ，打法也没什么改进ღღ，但业绩为什么好这么多？我的答案是ღღ：因为线下门店把品牌拉上来了ღღ，电商自然而然就增长了ღღ。

　　在每一种新店开的过程中ღღ，这样的事情都会发生ღღ，太多了ღღ，但我们不可能做完一个ღღ，再做另一个ღღ，因为每一种店的实验周期都很长ღღ，不可能等机会跑掉河北财达大智慧ღღ。比如我们做的ZERO（零碳店）ღღ，现在团队ღღ、商品都还没有调好ღღ，现在还不能撑起一个独立的生意体系ღღ，但我必须要开出来j9游会真人游戏第一品牌ღღ，因为要先抢占这个概念ღღ，安踏过去在ESG方面做了那么多ღღ，但很少有消费者知道ღღ。

　　我们管理层的群叫“千万征程”ღღ，意思是什么？安踏现在所有门店（成人+儿童）将近1万家ღღ，如果每家店效一年做到1000万元ღღ，营收就是1000亿元——这还不算电商ღღ；现在开出来的新店ღღ，店效就没有低于1000万元的ღღ，但与此同时ღღ，安踏还有大把年店效100万元ღღ、200万元的老店ღღ，太多的低效店在半死不活地漂浮着ღღ，这种商业模式必须改变ღღ。

　　我是品牌出身ღღ，会从品牌角度去思考问题ღღ，所以我请最大牌的明星进行代言ღღ，会做那些顶尖科技的跑步鞋ღღ，通过这些来奠定行业地位ღღ；但市场层面ღღ，一定不能偏离定位ღღ。安踏品牌是大众定位ღღ，大众市场缺失的话ღღ，做再多别的ღღ，结果也会输ღღ。这个定位就决定了你的价格段j9游会真人游戏第一品牌ღღ，产品要在这个价格段里做到最好——以前我们汤普森的鞋卖999元ღღ，狂潮卖1299元ღღ，我都觉得已经飘了ღღ。

　　先说品牌向上, 相当于扩张新版图ღღ，向上卷那些高端品牌的市场ღღ。 我们在SKP开了SV——之前安踏品牌是进不去这样的顶特高渠道的ღღ，但因为始祖鸟的缘故——当初我接手时ღღ，店效也才400万元ღღ，后来一步步做到了3000万ღღ、4000万元了ღღ，他们对我是有信任的ღღ。其实说实话ღღ，我最初也做好了为品牌投入牺牲ღღ、承担亏损的准备ღღ，但SV的表现超出我的想象ღღ，现在月坪效能达到2万元ღღ，是安踏月坪效的20倍ღღ。所以你看ღღ，当把品牌做出来的时候ღღ，市场自然就会好ღღ。

　　这么说吧ღღ，过去30年ღღ，中国的服装行业一直延续老传统ღღ：先做样品——不管是找工厂还是自行生产ღღ，然后开订货会ღღ，接待一大帮人ღღ，6个月后新品上市ღღ，之后打折ღღ、进奥莱ღღ，周而复始ღღ。整个链条都是可以改造的ღღ：为什么不能终端卖出一件衣服ღღ，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季ღღ，不做两季？现在的SS门店就是这样试验出来的ღღ，介于迪卡侬ღღ、优衣库和安踏之间的模式ღღ，没有订货会ღღ，全直营ღღ，全配货ღღ。

　　这些新的尝试都开始陆续走出来了ღღ，我相信ღღ，安踏接下来就要搅局了ღღ，改变的不仅是自己ღღ，还会改变整个行业ღღ，这个我绝对敢说——都说安踏人“敢吹牛”ღღ，我现在就吹个牛ღღ：3年之内我们安踏单品牌要在中国超过耐克——我真的很严肃地说ღღ。我一直认为ღღ，安踏的价格有可能是整个集团最低的ღღ，但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的ღღ。九游会官方网站ღღ。品牌经营ღღ。J9品牌ღღ，J九游会第一真人品牌J9游会真人游戏第一品牌j9国际ღღ。