2025年ღღ,超级安踏(SS)门店正式亮相了ღღ,这是安踏秘密筹划了近一年的新业态ღღ,也是安踏CEO徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹ღღ。
他可不是一个能够谦虚的人ღღ。“这个东西(SS)做起来ღღ,行业里面可以搅一搅了ღღ。”2024年ღღ,在接受《中国企业家》专访时ღღ,徐阳毫不客气地说ღღ。当天采访从晚上7点开始ღღ,结束的时候已近午夜ღღ,连轴开了一天会的徐阳ღღ,声音里透出疲惫ღღ,用他的话ღღ,已经“电量告急”ღღ,但野心依然轰鸣ღღ,“2025年安踏就会一骑绝尘——我把狠话放在这儿ღღ。”
徐阳是其中的典型ღღ。在加入安踏体系的19年间ღღ,他实现了不少零的突破ღღ:任职篮球事业部的时候拿下NBA的合作ღღ,负责始祖鸟(安踏集团收购了其母公司亚玛芬)大中华区业务的4年ღღ,后者的平均店效从400万元拔升到3000万元ღღ。2023年3月重回安踏集团主品牌安踏的徐阳ღღ,一面改造ღღ,一面重建ღღ,带着安踏挺进了高端商圈ღღ,敲开了美国市场的大门ღღ。
一个朋友形容他是“体制内的坏小孩”ღღ,徐阳很认可这个评价ღღ:一方面ღღ,在安踏系统内浸淫数十年ღღ,他对这家企业的文化和规则知根知底ღღ,明白其中的水深水浅ღღ;另一方面ღღ,这种熟悉没有让他陷入惯性ღღ,反而更为敏感ღღ,时刻准备做出改变ღღ。比如ღღ,他是公认的安踏“最铁军”的一个人河北财达大智慧j9游会真人游戏第一品牌ღღ,会在膝盖伤病的情况下坚持跟团队一起完成沙漠徒步ღღ,四天走了100公里ღღ;但从管理者的角度ღღ,他也曾担心这种铁军风格是否能为更多的员工所接受ღღ,因为安踏的文化确实有点“硬”ღღ。
这样的一个人ღღ,恰是当前的安踏所需要的ღღ。尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国ღღ,但对于主品牌安踏来说ღღ,增长放缓的压力如剑高悬ღღ,昔日成功的暗影也遮蔽了内部很多问题ღღ,曾经两个拿奖拿到手软的部门就先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度ღღ,那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”ღღ。
到任后的徐阳ღღ,接连启动了一系列改革——重塑了冠军品牌ღღ,试验了5种新型门店ღღ,更换了5个(区域)总经理……还有更多背后看不见的ღღ,则渗透到组织ღღ、考核ღღ、文化等方方面面ღღ,“团队都被搞得乱七八糟”ღღ,但随着改革的推进ღღ,安踏品牌的未来图景ღღ,也愈加清晰地显现出来ღღ。
安踏如何从内部打破自己?未来的安踏要开怎样的店?如何保持增长?安踏的改革之路ღღ,也从另一个侧面解释了ღღ,这家成立至今34年的企业——即使面临不利战局ღღ,是怎样突围而出的?
徐阳ღღ:我印象挺深的ღღ,本来我是(2023年)3月份入职ღღ,2月份穿安踏鞋的运动员拿了渣打马拉松的冠军ღღ,我当时在上海ღღ,要做膝盖手术ღღ,就在工作群里问ღღ:“这双鞋我们门店销售了多少双?怎么卖?”有人回我说ღღ:“这双鞋不适合ღღ,因为(在安踏)太专业的鞋没人买ღღ。”
说实话ღღ,当时安踏马拉松专业跑鞋业务差到超出了我的想象ღღ,因为安踏通勤鞋ღღ、慢跑鞋这类资源好ღღ,销量高ღღ,慢慢地ღღ,公司大多数人就形成了惯性思维ღღ,更注重销量多少ღღ,不考虑品牌增损ღღ,不愿意在专业运动鞋的推广和销售上下功夫ღღ。但当你一门心思盯着销售的时候ღღ,生意的雪球只会越来越小ღღ。
这就是安踏的问题ღღ,安踏儿童也是同样ღღ,像我儿子ღღ,他在学校篮球队ღღ,算是半专业选手ღღ,他们如果从小不穿安踏ღღ,长大了还会选择安踏吗ღღ。
徐阳ღღ:他以前打篮球是不穿的ღღ,其实不是因为不愿意穿ღღ,而是安踏儿童没有做满足孩子在学校打专业篮球比赛的鞋子ღღ。
今天上午我们就在做篮球战略ღღ。安踏儿童和安踏成人是两个并行组织ღღ,安踏专业篮球鞋都是面向成人ღღ,从39码开始做的ღღ,而对于安踏儿童来说ღღ,篮球打得专业的儿童不多ღღ,市场需求不大——他们也没有动力做专业的儿童篮球鞋ღღ,那怎么办?我现在兼安踏成人业务总裁河北财达大智慧ღღ,就要求他们的专业篮球鞋从33码开始做ღღ,儿童店的相应销售业绩也算他们一份——用一些这样的方法来做打通ღღ。
安踏跑鞋也是ღღ,我们之前推出C10ღღ、C202 GT PROღღ,做试售ღღ,就算亏了也要卖ღღ。有时候ღღ,KPI确实会带来组织里的一些问题ღღ,就看你自己愿不愿意去打破ღღ。
徐阳ღღ:我给你举个例子ღღ,比如我们单独开一个鞋店(2023年安踏新推出的安踏作品集ღღ,SneakerVerseღღ,简称SV)ღღ,开一家店似乎挺简单吧?其实很难ღღ,因为要从组织上去做改变ღღ。你看ღღ,安踏成人业务的(销售)收入超过300亿元ღღ,而一个新的门店形态需要投入更多的精力ღღ,折腾来折腾去也就是千万体量——这个账是算不过来的ღღ,所以安踏之前也有一些新的尝试ღღ,但最后都没做成ღღ,就是因为亏得太厉害ღღ,扛不住ღღ,最后只能走回大货销售的老路上ღღ。
所以有概念是很容易的事情ღღ,开店也很容易ღღ,但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去ღღ,是最难的ღღ。
首先一定要允许它亏损ღღ,忍受它亏损ღღ,同时还要保证它的资源ღღ,这些都是“一把手”才能做到的ღღ。现在我们新的探索——作品集SVღღ、超级安踏ღღ,我每周都跟团队开例会ღღ,这些新业务就必须我管ღღ,下面是真的扛不住ღღ,就拿SV来说ღღ,现在门店数量少ღღ,起订量都不够ღღ,销量好的鞋款不够多ღღ,有时候他们会说ღღ:“最近分公司从安踏大货店里挪了几双跑鞋(PG7)ღღ,先卖一下ღღ。”我一定会让他们拿回去ღღ,死都不会让他们碰大货——PG7多好卖啊ღღ,但一碰大货就会产生依赖性ღღ,这样下去就死定了ღღ。
而且ღღ,在统一KPI之外ღღ,我有一个加减40分的考核权限ღღ,对那些一味盯着KPI而忽视新业务的ღღ,我是有一些手段去管理的ღღ,但到现在为止ღღ,我并没有用过这个权限ღღ,因为KPI是有标准的ღღ,这个权限没标准ღღ,如果按个人喜好实施ღღ,就缺乏了公允性ღღ,但威慑力是在的ღღ。
之前一个朋友说我是“体制内的坏小孩”ღღ,我觉得挺有道理的ღღ,首先换任何一个人来安踏ღღ,没半年都搞不清楚状况ღღ,我在安踏有20年了ღღ,对里面的问题比谁都清楚ღღ,有时候下面跟我谈事情j9游会真人游戏第一品牌ღღ,我一下子就知道他要干什么ღღ,因为我几年前就坐在他的位置上ღღ。一方面我熟悉体制ღღ,但我的性格又不安稳ღღ,又在不停打破所有的陈规陋习ღღ。
丁总找我回来ღღ,也是因为了解我ღღ,我就是个“运动员”ღღ,牛的是“教练员”——他会在不同的时间启用不同的人ღღ,也在帮我创造环境ღღ。曾经ღღ,我有一次找他ღღ,说我需要支持ღღ,要做一个改变ღღ,但阻力太大了ღღ,有可能会牺牲利润ღღ,他当时没表态ღღ,但后来他跟财务说指标要改ღღ。所以ღღ,我很清楚我的角色ღღ,我就是来做改变的ღღ,就是来搅局的ღღ,如果说我再墨守成规ღღ,那我就是没有价值的ღღ。
《中国企业家》ღღ:一位集团高管也提到ღღ,很多改革如果不是高层力挺ღღ,是执行不下去的ღღ,因为都很反常规ღღ,动作挺大的ღღ。
徐阳ღღ:对ღღ。安踏儿童的整个班子调整就很大j9游会真人游戏第一品牌ღღ,其实之前业绩还是挺好的ღღ,但好的时候不求变化ღღ,后面就一定会死ღღ。
篮球就是一个例子ღღ。我2019年去的始祖鸟ღღ,走了4年之后回来ღღ,发现安踏篮球克莱·汤普森出到第9代了——还是我10年前签的球员ღღ,始终没有新的球员顶上来ღღ,然后篮球的团队还是原来那帮朋友——没有变化是很恐怖的ღღ,这个市场不变就会死ღღ。事实就是这样ღღ,过去安踏最好的两个部门ღღ:一个篮球ღღ,一个电商ღღ,最辉煌的时候拿奖拿到手软河北财达大智慧ღღ,后来都进ICU了ღღ。
安踏儿童也是一样ღღ。有一次开月会ღღ,我发现汕头的成人跟儿童的销售倍率是9——正常是3倍ღღ,第二天我就去了现场ღღ,看看到底是什么原因ღღ。后来发现ღღ,这个地区新开店的吻合率(计划达标率)竟然是0ღღ,也就是说70家店里没有一家销售数据是跟计划吻合的ღღ,很简单ღღ,要么70个店长都有问题ღღ,要么就是总部标准错了——肯定是后者嘛ღღ。
汕头离厦门很近ღღ,两个小时的火车ღღ,我早上去ღღ,晚上10点就回来了ღღ,还吃了个火锅——但就这样一个市场ღღ,两年内都没有管理层去看过ღღ,看数据就是为了找原因ღღ,不能店开了就开了ღღ,生了孩子不负责任啊河北财达大智慧ღღ。
我跑店跑得很凶的ღღ,每个五一ღღ、十一这些最旺的时候都去跑店ღღ,可以四五天跑七八个城市ღღ,一个县城一个县城走过去ღღ。改革需要从上到下形成共识ღღ,过去这一年多ღღ,我觉得挺好的ღღ,就是大家可以凝聚在一起ღღ,都知道不变是没希望的ღღ,但如果有些人不抱在一起ღღ,还在观望ღღ,那就对不起了ღღ。我都冲到前面去改革了ღღ,不能忍受下面的人还瞻前顾后ღღ,保守求存ღღ,动不动就回到习惯动作ღღ。
这跟我们改革的思路是一样的ღღ,只有品牌切得足够细ღღ,围绕这个去反推组织ღღ、商品ღღ,才能成功把消费者锁得更牢ღღ,组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准ღღ。
我拿儿童市场作一个例子ღღ,安踏分婴幼童ღღ、小童ღღ、中大童ღღ,但事实上消费者完全不同ღღ,因为中大童可以自己决策ღღ,婴幼童是爸妈说了算ღღ,要服务不同的目标对象ღღ,现在却放在一个组织里面ღღ,肯定是做不好的ღღ。今天我刚签的文件ღღ,就是一切为二ღღ,把儿童和婴幼童业务进一步分开ღღ,前者放在线下ღღ,做好店效ღღ,后者做成线家低效店”
《中国企业家》ღღ:在你担任始祖鸟大中华区总经理的4年间ღღ,始祖鸟的平均店效提升了数倍ღღ,哪些经验可以复用到安踏上?
徐阳ღღ:有两点我认为是放之四海皆准的ღღ。第一个就是商品IP河北财达大智慧ღღ,这是我在始祖鸟学到的j9游会真人游戏第一品牌ღღ,你看安踏一年四季更新率百分之百ღღ,每季更新率百分之百ღღ,而始祖鸟一年两季ღღ,年度更新率30%河北财达大智慧ღღ。我概括为“四座庙ღღ、四座佛”ღღ,四座庙就是四个固定的品类——硬壳ღღ、软壳ღღ、风壳ღღ、鞋ღღ,每个品类里有一个核心IPღღ,比如软壳的庙里就有Gamma系列ღღ,这样就撑起所有生意了ღღ。后来安踏也开始有安踏膜河北财达大智慧ღღ、风暴甲ღღ、空气甲一系列的东西ღღ,这些就是之前所没有的商品IPღღ。
我相信门店才是最有效的传播ღღ。说个小故事ღღ,我在始祖鸟的KPI一直是满分ღღ,但第一年电商没达标ღღ,到了第二年ღღ,电商一下子增长了百分之几百ღღ;当时我就问他们ღღ:我们商品就是这些ღღ,财务算法也没变ღღ,团队还是那些人ღღ,电商渠道也跟去年一样ღღ,打法也没什么改进ღღ,但业绩为什么好这么多?我的答案是ღღ:因为线下门店把品牌拉上来了ღღ,电商自然而然就增长了ღღ。
在每一种新店开的过程中ღღ,这样的事情都会发生ღღ,太多了ღღ,但我们不可能做完一个ღღ,再做另一个ღღ,因为每一种店的实验周期都很长ღღ,不可能等机会跑掉河北财达大智慧ღღ。比如我们做的ZERO(零碳店)ღღ,现在团队ღღ、商品都还没有调好ღღ,现在还不能撑起一个独立的生意体系ღღ,但我必须要开出来j9游会真人游戏第一品牌ღღ,因为要先抢占这个概念ღღ,安踏过去在ESG方面做了那么多ღღ,但很少有消费者知道ღღ。
我们管理层的群叫“千万征程”ღღ,意思是什么?安踏现在所有门店(成人+儿童)将近1万家ღღ,如果每家店效一年做到1000万元ღღ,营收就是1000亿元——这还不算电商ღღ;现在开出来的新店ღღ,店效就没有低于1000万元的ღღ,但与此同时ღღ,安踏还有大把年店效100万元ღღ、200万元的老店ღღ,太多的低效店在半死不活地漂浮着ღღ,这种商业模式必须改变ღღ。
我是品牌出身ღღ,会从品牌角度去思考问题ღღ,所以我请最大牌的明星进行代言ღღ,会做那些顶尖科技的跑步鞋ღღ,通过这些来奠定行业地位ღღ;但市场层面ღღ,一定不能偏离定位ღღ。安踏品牌是大众定位ღღ,大众市场缺失的话ღღ,做再多别的ღღ,结果也会输ღღ。这个定位就决定了你的价格段j9游会真人游戏第一品牌ღღ,产品要在这个价格段里做到最好——以前我们汤普森的鞋卖999元ღღ,狂潮卖1299元ღღ,我都觉得已经飘了ღღ。
先说品牌向上, 相当于扩张新版图ღღ,向上卷那些高端品牌的市场ღღ。 我们在SKP开了SV——之前安踏品牌是进不去这样的顶特高渠道的ღღ,但因为始祖鸟的缘故——当初我接手时ღღ,店效也才400万元ღღ,后来一步步做到了3000万ღღ、4000万元了ღღ,他们对我是有信任的ღღ。其实说实话ღღ,我最初也做好了为品牌投入牺牲ღღ、承担亏损的准备ღღ,但SV的表现超出我的想象ღღ,现在月坪效能达到2万元ღღ,是安踏月坪效的20倍ღღ。所以你看ღღ,当把品牌做出来的时候ღღ,市场自然就会好ღღ。
这么说吧ღღ,过去30年ღღ,中国的服装行业一直延续老传统ღღ:先做样品——不管是找工厂还是自行生产ღღ,然后开订货会ღღ,接待一大帮人ღღ,6个月后新品上市ღღ,之后打折ღღ、进奥莱ღღ,周而复始ღღ。整个链条都是可以改造的ღღ:为什么不能终端卖出一件衣服ღღ,工厂就收到一件订单?为什么一定要做四季ღღ,不做两季?现在的SS门店就是这样试验出来的ღღ,介于迪卡侬ღღ、优衣库和安踏之间的模式ღღ,没有订货会ღღ,全直营ღღ,全配货ღღ。
这些新的尝试都开始陆续走出来了ღღ,我相信ღღ,安踏接下来就要搅局了ღღ,改变的不仅是自己ღღ,还会改变整个行业ღღ,这个我绝对敢说——都说安踏人“敢吹牛”ღღ,我现在就吹个牛ღღ:3年之内我们安踏单品牌要在中国超过耐克——我真的很严肃地说ღღ。我一直认为ღღ,安踏的价格有可能是整个集团最低的ღღ,但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的ღღ。九游会官方网站ღღ。品牌经营ღღ。J9品牌ღღ,J九游会第一真人品牌J9游会真人游戏第一品牌j9国际ღღ。
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